麦德龙电子商务论文范文-简论“统一商务价值链”揭示垂直电商如何有效协调线上线下关

1、麦德龙电子商务论文范文:简论“统一商务价值链”揭示垂直电商如何有效协调线上线下关系word版下载导读：本论文是一篇关于“统一商务价值链”揭示垂直电商如何有效 协调线上线下关系的优秀论文范文，对正在写有关于麦德龙论文的写 作者有一定的参考和指导作用，论文片段：商之间一定是取长补短和 相互融合的关系，而终极发展业态就是“统一商务”。在“统一商 务”时代最终到来之时，传统零售业态的某些有价值的经营策略，比 如会员制折扣、团购促销等电商行业的先进技术和创新应用等将得到 保留，并最终融入到“统一商务”的运营体系中。关于“统一商务” 到底如何定义，笔者不能十分肯定，但有一条是肯定“垂直电商”主要是指那些从

2、传统零售业态进入电商行业的跨界企 业。对于任何“垂直电商”企业而言，都需要面对“协调线上和线下 的关系”这道坎，作为处于”网络电商“和“综合电商”之间的“夹 心”,垂直电商，该如何有效协调线上线下关系呢？笔者的以下深思 会为正在寻求突破的垂直电商们提供一些启迪。两种线上下关系模式：“避开冲突” vs “深度整合”据笔者观察，“垂直电商”的线上和线下关系可分为“避开冲 突”和“深度整合”两种模式，如罗莱家纺、爱慕、博洋家纺、达芙 妮、猫人内衣等选择了品牌有别、产品有别、价格有别的“避开冲突 模式，而美邦服饰、锦江电商、麦德龙电商选择了 “深度整合”模式。笔者认为，尽管“避开冲突”好入门，但未来潜

3、力有限；而 “深度整合”虽入门难，但一旦成功发展潜力无限。“深度整合”的 难度主要体现在内部纷争、战略摇摆、节奏混乱上。比如，2011年8 月，美邦服饰高层公开表示，未来5-10年，美邦整个企业要从一个 传统裁缝变成一个互联网裁缝，即其冃标不只是在互联网上销售产 品，而是希望采取传统门店与电子商务结合的模式，在理念、文化、 管理流程、供应链及整个机制上都应该是互联网的载体。但仅一个月 后，美邦服饰就发公告称，考虑到盈利难以保障，决定停止进行电子 商务业务，将其转给大股东打理。美邦的此次战略因摇摆不定而终结。另外一个正在路上的“深度整合”实践者一一锦江电商，冃前 除了履行电商职能外，还担负着锦江

4、国际集团的网络营销、会员管理、 客户服务、数据集成、决策参考、it支持、创新成长等全业务支撑 职能。由于高层决策的倾斜力度相当大，笔者预测，锦江电商的“深 度整合”应该比较顺利。垂直电商的争霸机会：“统一商务价值链”“垂直电商”的“深度整合”之路前景如何，需要从“统一商 务”入手分析。到底何为“统一商务” ？笔者认为，依据电商未来发 展趋势，网络电商和垂直电商之间一定是取长补短和相互融合的关 系，而终极发展业态就是“统一商务”。在“统一商务”时代最终到 来之时，传统零售业态的某些有价值的经营策略，比如会员制折扣、 团购促销等电商行业的先进技术和创新应用等将得到保留，并最终融 入到“统一商务”的

5、运营体系中。关于“统一商务”到底如何定义， 笔者不能十分肯定，但有一条是肯定的，即无论“统一商务”具体如 何定义，都有必要先弄清楚其价值链到底包含多少个环节？如果能马 上设计出一个细分到不能再细分的价值链最好。关于价值链，之前笔 者曾提出“电商价值链”包含采购（成本）、仓储（周转）、物流（速 度）、品牌（价值）、客户（体验）、市场（覆盖）这6个环节。但是 对于“统一商务价值链”而言，这样价值链定义略显粗糙而精细不 足。俗话说”魔鬼在细节”，环节切分越细，就越有可能找到运营层 面的着力点，内部纷争、战略摇摆、节奏混乱等理由才可能最终找到 解决的策略，所以“统一商务价值链”需要有更为精细化的环节细

6、 分。案例：剖析麦德龙电商的“统一商务价值链”以麦德龙电商为例，2011年10月，麦德龙中国新总裁何哲伟把 加快门店拓展、试点零售商支持计划以及电了商务作为拉动麦德龙在 华业务的“三驾马车”，从排列顺序来看，麦德龙中国的战略重点是 加快销售网络扩张速度，电商尽管重要但非重点。2012年5月初， 麦德龙电商平台正式上线，从一些公开信息看，笔者认为麦德龙电商 采取了三大策略：第一，麦德龙电商的客户策略是简单的“客户延伸”，具体来 说，麦德龙电商要抓的是两类客户：门店覆盖不到的客户；过去接触 过麦德龙门店留有联系方式，但随着网购比重增加即将或正在流失的 客户。第二，麦德龙电商对中心城市和中小城市采取

7、不同的仓储配送 策略，比如在北京这样的中心城市，门店专门划出了近1000平方米 的面积用作单独的电子商务仓储区，有专门的电商配送队伍；而在订 单少的中小城市，门店将全部承担仓储任务，并在接到电商转来的订 单后，门店负责派人配送。第三，麦德龙电商的协作策略是“（线上与线下）两盘棋捏在 一起看”，这需要对门店的考核机制进行创新，并对电商利门店的共 同激励机制进行落实。从上面的信息判断，麦德龙电商将长期依附于门店体系，从“统 一商务价值链”的角度看，麦德龙电商的“统一商务价值链”（采取 比较规范的'环节（着力点）'的描述方式）笔者倡议是：电商推 广（baidu/google>门

8、户广告位、edm/dm、cps联盟等）-> 电商导 入（麦德龙线上商城、tmall旗舰店等）-分单（分流一部分订单 给门店）一电商确单一电商收款一电商配送一电商预仓储（预先 备货）一统一仓储一电商预采购（预先提出采购申请）一统一采 购。需要特别注意的是：很有必要增加某些带“预”字的环节，以平 衡线上和线下对节奏和速度的不同要求；某些带“电商”的环节必须 做到高度独立；“分单”是个竞争环节，倡议采取三级监督制。基本 原则是门店向电商按内部结算价买订单，除了加强越来越细化的约 定，还要至少做到操作层、管理层、最高层三级关注。垂直电商败因推测：线上线下竞争太多其实，麦德龙绝非第一个在中国尝试电

9、商的外资零售巨头。此 前，沃尔玛、家乐福等零售超市均有在中国尝试电子商务，但皆不如 愿，公开的理由是：沃尔玛、家乐福的供应链和物流并未能充分适应 中国的电子商务的需求。对沃尔玛、家乐福这样的大企业来说，失败 的电商战略一般不会重来，否则会带来更不利的“上下相疑”局面， 所以只能另辟蹊径。2012年2月底，沃尔玛中国宣布将增加对线上 零售超市1号店的投资规模，拟将其持有股份增至近51%,正是其间 接电商战略的选择。如果参考以上对麦德龙电商“统一商务价值链”的分析过程， 似乎可以得出这样的结论：沃尔玛、家乐福的线下管理体系并未做好 迎接线上电商业务的准备。而从笔者分析的麦德龙电商“统一商务价 值链”的各个环节的线上线下竞争性看，只有“分单” 一个环节有比 较强的竞争性。故而属于同行业的沃尔玛和家乐福的电商战略失败， 很可能是竞争环节太多导致失去制约。