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家乐福跨文化人力资源管理论文范文2则 　　为什么家乐福“韩国式死亡”后却在中国成功了？基本的问题还是在人力资源管理上，本篇以“法国家乐福的跨文化人力资源管理”和“家乐福在中、韩市场的跨文化人力资源管理”两篇论文为例，讲述有关人力资源管理论文。 　　 　　范文一： 　　 　　论文题目：法国家乐福的跨文化人力资源管理 　　 　　摘 要：家乐福作为全球第二大零售商， 超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理以及在人力资源管理上的新型理念，无不让大大小小的本地超市百货公司乃至其他跨国零售商感到巨大的压力。本文以家乐福为例， 综合家乐福的法国管理模式在韩国和中国的不同实施， 得出实施跨文化人力资源管理的重要作用。 　　 　　关键词：家乐福；法国；韩国；中国；人力资源管理；跨文化 　　 　　提到法国， 就不得不提到家乐福超市。这个在1959年由法国东南部Savoie地区Fournier和Defforey两个家族企业组成的小企业，在两位企业家的领导下， 不断创新学习， 逐步从家族企业转型并积极向外拓展市场，目前已成为在全世界拥有 9483 家分店，仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。本文以家乐福在韩国跨文化管理的失败为线索， 主要讲述家乐福在法国人力资源管理模式的背景下基于中国本土化的跨文化管理。 　　 　　一、家乐福在韩国 　　 　　近日， 韩国家乐福在一份题为《家乐福正式确认撤离韩国》的声明中宣称： 家乐福目前正在考虑全面转让在韩国的事业， 已经接受了几家候选者的兼并提案报告。紧接着又有报道说： 韩国家乐福正同乐天、新世界、三星、依恋等几家公司就出售的具体事项进行紧锣密鼓的协商。但是无论韩国家乐福最终被谁接手， 其兵败韩国都已是不争的事实。韩国家乐福走到了经营的穷途末路。 　　 　　分析家认为， 没有实行“本土化经营战略”是家乐福兵败韩国的根本原因。韩国媒体普遍认为， 家乐福坚持走法国式经营道路， 把法国公司的套路照搬到韩国， 结果出现了水土不服的问题。尤其在人力资源方面， 其企业文化并没有做到本土化。马克思韦伯曾经说过： 透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、支撑这一事业的时代精神力量； 这种精神力量与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。在一定条件下， 这种精神力量决定着这项事业的成败。因此海外公司的本土化战略也必然离不开企业文化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化，因为人才是文化的倡导和维持者。 　　 　　而家乐福把公司设在韩国， 但又不放手使用韩国人担任要职， 初期其总经理和店长均由外国人担任。而在决策过程中很多方面需要同总公司协商， 决策过程缓慢导致业务效率低下。成为家乐福兵败韩国的重要原因。 　　 　　二、家乐福在法国 　　 　　家乐福作为全球第二大零售商， 每到一处， 其分店超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理以及在人力资源管理上的新型理念， 无不让大大小小的本地超市、百货公司乃至其他跨国零售商感到巨大的压力。下面我们先来介绍一下家乐福为代表的法国企业的人力资源管理模式。 　　 　　三、法国人力资源管理的特点 　　 　　法国人力资源管理的特点是把人员作为一种资源、一种资本来管理。并需要让其带来利润。强调对员工不仅要使用， 更要对其进行培训， 以保证人力资源的保值增值，最终为企业创造更大的利润。基于此， 法国的人力资源管理部门工作目标有六个： 　　 　　1 及时拥有足够的员工； 　　 　　2 员工要有一定的技能水平； 　　 　　3 要保证员工有一定的工作积极性，并使其充分发挥才能； 　　 　　4 员工技能水平与工作质量要根的上时代的发展要求； 　　 　　5 人员工资成本要与目标相符； 　　 　　6 创造尽可能有利的社会环境。 　　 　　四、法国人力资源管理的重点 　　 　　法国人力资源部门的工作重点放在以下几个方面： 　　 　　1、采取灵活多样的用工制度及工作制度。 　　 　　在法国， 企业的用工方式很灵活。单位的所有员工分为三种类型： 企业的恒定员工（ 即长期合同人员， 该部分人员为企业的核心力量） , 企业的临时员工（ 包括定期劳动合同、实习和局部时间与间歇式工作） 和个体工作人员以及其他企业的工作人员。由于生产规模随着市场或季节的变化而变化， 单位对人员的需求也相应地发生变化。而上述用工模式能够满足企业的这种要求。 　　 　　2、高度重视对员工进行培训。 　　 　　对员工进行培训， 提高其技能水平， 不仅是企业发展的需要， 也是提高整个国民素质的需要。在职职工因技能水平不够而下岗流向社会， 增加了社会的负担， 影响了国家的稳定。因此法国政府在培训经费和培训法律制度上都对企业培训给予大力的支持和保证。 　　 　　3、实施鼓舞人心的激励政策和报酬政策。 　　 　　人员待遇与岗位紧密结合， 在什么岗位拿什么钱， 也就是以岗定薪。岗位主要是根据项目定， 按照不同岗位在项目中的重要程度、难易程度、技术复杂程度等确定岗位的待遇。法国根据相应工作的实际情况设立晋级加薪制度， 激励员工努力工作和晋升。 　　 　　4、注意正面激励， 充分调动员工的工作积极性。 　　 　　为充分调动员工的积极性， 法国企业很注重对人的激励， 不主张对人进行处罚。当员工在企业犯错误时， 单位领导不是制裁责任人， 而是在查清事故原因的基础上，以教育为主， 进行正面引导， 让他们在失败中吸取教训。 　　 　　5、法国企业注重对高层领导干部的选拔和培养。 　　 　　企业决策层人才的优劣常常决定企业的生死存亡。在竞争日趋激励的市场经济中， 如何寻找和培养企业未来的管理人才已经成为法国各公司的当务之急。在法国企业的高层领导中， 大部分都是重点高等院校毕业的。在后背人选的选拔途径上， 大部分企业将希望寄托在各地分公司的经理和人事负责人的联系网上， 通过他们每年递送的不同档案材料来为决策层提供这方面的信息。企业通常对被选中的领导人候选人进行两方面的培训： 一是进行岗位轮换， 来考察这些人适应能力同时使他们熟悉各种岗位。二是对他们进行大量的企业管理课程的培训。 　　 　　作为法国企业的代表， 家乐福深受法国人力资源管理模式和特点的影响， 在人力资源管理方面以以上五方面的工作为重点。而这种人力资源管理模式是针对法国员工的特点而制定的， 当这种模式照搬到不同地区不同习俗员工的身上时， 就需要根据实际情况做出调整， 否则将会造成水土不服最终导致失败， 于是也就有了家乐福在韩国的惨痛经历。但是同样是东亚国家， 相比较而言家乐福在中国却取得了很大的成功。比较分析之后不难看出， 跨文化管理在中国的成功运用造就了家乐福在中国的巨大成功， 甚至超越了全球 500 强之首美国的沃尔玛超市。下面我们就来看看家乐福在中国的跨文化管理。 　　 　　五、家乐福在中国 　　 　　家乐福作为全球 500 强和世界第二大零售公司， 在进入中国市场前就有一套全面完整的管理理念， 具有零售行亚现代特点的管理方法， 并在法国及其他地区已取得成功。家乐福在进入中国市场， 带来先进的管理理念的同时， 也面临着国内市场的特殊性， 包括中国的国家政策、市场需求、人才管理、考勤管理等因素。这些因素所带来的是部分人力物力的流失， 资源分配的不平衡， 更无法及时准确将实际情况反映出来， 因此家乐福在中国将企业的人力资源的重要性放在头等位置。 　　 　　家乐福中国区的总裁施荣乐认为， 家乐福是否把自己的经营理念在经营中贯彻、落实兵传输给员工是非常重要的。家乐福的经营理念是：一次性购足； 超低售价；货品新鲜； 自助选购；免费停车。这五点都是为顾客的利益制定的。我们要让员工认识到经营理念的重要性，目的是使员工在工作中运用好这些理念为顾客服务更好。当然我们根据中国的特点进行一些调整。我们的员工都是本土化， 这样更容易使经营理念融入经营当中去。同时我们有专门的教师对员工进行理念的讲解， 通过考核来验证员工对经营理念的运用程度。 　　 　　同时家乐福认为， 员工的整体业务水平高度与否是关系到超市经营好坏的一个重要因素。因此中国的家乐福定期提供对所属员工进行岗位训练， 以促进超市店铺整体经营水平的提高。家乐福有自己的一套员工业务训练计划， 对员工的服装、礼仪、服务方式、沟通、工作等方面进行训练。家乐福非常注重与中国员工的沟通， 谁有建议随时可以向店长提交， 建议被采纳者将受到奖励。 　　 　　在用人方面， 结合中国员工的实际特点， 家乐福也有自己的独到之处。首先在聘用员工时， 先在合同书上明确其职责范围，使员工清楚自己的工作范围， 同时为了吸引优秀人才加入家乐福， 店里还规定了一系列人员升职的措施， 鼓励员工把自己的工资做得更好。在对待员工裁员的时候， 家乐福的理念是“不辞退任何一名优秀员工，即使员工在自己的岗位上做得不够出色，只要员工保证会把自己的工作做到符合要求， 家乐福会给他改进的机会。” 　　 　　综合家乐福的法国管理模式在韩国和中国的不同实施， 我们不难看出家乐福在跨文化管理方面的不同措施造就了不同的经营局面。同时我们也看到， 对于一个分公司遍布世界的跨国企业， 在分公司地区对员工的跨文化管理， 关系到分公司的成败。因此如何根据本土的实际情况， 将自己的企业文化融入到当地的风俗文化中去， 是跨国公司不得不着力解决的问题。 　　 　　参考文献 　　 　　[1]李璇， 新经济与人力资源管理的创新[J],教育前沿（理论版）， 2007（ 6） . 　　[2]雷宇， 国外企业人力资源管理及其启示[J], 沿海企业与科技， 2007（ 10） . 　　[3]陈志红， 关注文化差异：国际人力资源管理的重心[J], 世界经济与政治论坛， 2007（ 5） . 　　[4]方静， 浅析企业文化对人力资源管理的影响[J], 商业经济， 2007（ 9） . 　　[5]王国弘， 人力资源管理的文化价值观视角[J], 北京理工大学学报（社会科学版），2007（ 5 ） . 　　[6]林婧， 人力资源管理的国际比较[J], 现代商贸工业， 2007（ 8 ） . 　　[7]刘芳， 论国际化人力资源管理的研究[J],齐齐哈尔大学学报（哲学社会科学版）， 2007（ 5） . 　　 　　范文二： 　　 　　论文题目：家乐福在中、韩市场的跨文化人力资源管理 　　 　　摘要：1995年和1996年零售业巨头家乐福分别进入亚洲两大重要市场： 中国和韩国。但是在两个市场的境遇却截然不同： 在中国欣欣向荣，在韩国却节节败退，最终退出韩国市场。究其原因，可以发现家乐福在不同文化环境下的战略失误，即跨文化人力资源管理的失误。海外公司的国际市场营销本土化战略也必然离不开企业文化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化，因为人才是文化的倡导和维持者。 　　 　　关键词：文化；国际市场营销；韩国；中国；跨文化人力资源管理 　　 　　一、文化环境对国际市场营销的重要影响 　　 　　国际营销主要是一种社会活动，它涉及到人、产品、以及机构之间的相互交往，这些复杂的、微妙的交流由文化环境而形成，买方与卖方的交往、消费者与产品之间的交往、组织结构与消费者之间的交往都要受到文化因素的影响。国际商务文献表明，错误判断或忽视文化环境能造成很多错误和损失。从事跨国经营的企业非常有必要了解文化的概念，及其所涵盖的广泛内容，提高跨文化的适应能力，进而成功地打入外国市场。 　　 　　二、家乐福退出韩国市场 　　 　　1.韩国的排外文化。 　　 　　韩国的岛国意识和地方狭隘观念可从韩国历史、明显的民族凝聚力和民族文化中寻找答案。韩国历史上多次受到侵略，本来应当比较能够接受外来文化，但是，外来的压力使韩国人更不愿意接受外来影响。第一、韩国国土狭窄，自然资源贫乏，严重依赖国外市场。作为岛国，韩国只有不到 10 万平方公里的土地，经济属于外向型，原料基本靠进口。因此韩国国民具有很浓重的危机意识。第二、单一民族，排他性非常强，狭隘民族主义盛行。韩国人口总数约为4780 万，该国为单一民族，韩国人为国家和民族同一性而感到自豪。韩民族有特殊的民族优越感，在韩国文化和教育中，韩民族血统的纯洁令无数韩国人感到骄傲。因此韩国国民有较重的排外情绪。第三、韩国消费者有着坚不可摧的对本土品牌支持的理念，抵制进口商品、支持国货。如抵制进口美国牛肉； 抵制丰田公司收购韩国大宇汽车等等。 　　 　　2.家乐福在韩国。 　　 　　1996年到 2006 年，家乐福在韩国投资超过了 11亿美元，根据瑞士信贷资料显示，新世界、三星特易购的营业利润率分别为8%和5% ,而家乐福仅 2%.2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明，承认经营失败，将把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land.家乐福正式退出韩国市场。 　　 　　3.家乐福在韩国失败原因--跨文化人力资源管理的失误。 　　 　　（1）人力资源规划：人才本土化的失败。韩国家乐福的经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员，都来自法国“空降”,外国人包揽重要职位，韩国人没有实质权利，并且也没有晋升机会。这造成了：第一，决策困难。第二，外国人享受着高于本地人的高待遇。第三，由于国家规则习惯不同而造成的冲突。 　　 　　（2） 劳资关系：文化整合的失败。韩国职员与家乐福产生文化冲突两点原因是：第一，从文化纬度论来说，韩国人偏集体主义，这与法国人个人主义有很大不同，并且有极大地不确定性规避，难以忍受挑战并且坚持自己的原则。第二，其对于劳资问题的表达方式也发生了变化，从忍受变成了反抗。家乐福过于国际化的形象文化和严谨规矩的处事方式，在民族情节深厚的韩国并不占有优势。 　　 　　（3） 工资制度和员工关系：竞争夹缝和制度障碍。家乐福一直以严格控制销售成本起家，对于人工成本的严苛是其经验之处，但是在零售市场较晚开放的韩国，其工资战略没有起到本来的作用。韩国家乐福普通员工的工资低于韩国超市10%~20% ,这样的工资是很难留住员工。此外韩国的民族文化与其法律制度环境有着相辅相成的关系。韩国的劳动法律对劳工权利倾斜较大，法律和政策规则多向本地企业倾斜，其官方发起的“国货运动”深入人心。家乐福是后来者，其本地员工有比较大的劳工权利保障和罢工诉求能力，这一些让家乐福在人力资源的竞争力上处于弱势。 　　 　　三、家乐福在中国的成功 　　 　　1.中国文化的包容性。 　　 　　中华文化的包容性，主要体现在其对其他文化巨大的吸收力上。历史上很多其他民族的文化都被中华文明吸收，然后为己所用，比如赵王的胡服骑射。中华文化的包容性，使我们的文化吸收了很多优秀的东西，也因此导致了文化的快速发展。一方面，这种发展文化主干不变的情况下进行的，比如我们的文明是农耕文明，我们思想的核心是“仁”,这些东西都是历经千年不变的。另一方面，我们的文化分支发展十分迅速。比如跪坐传到日韩，沿用至今，但并无变化。唐服传入日本经过不大的变化，成为和服，延用至今。他们都学习了中华文化，但学到的都是表象，真正推动中华文化发展的那种包容性，他们却未必学到。 　　 　　2.家乐福在中国。 　　 　　家乐福自从1995年进入中国市场以来，一直表现不凡。据CTR市场研究日结果显示，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7% ,赶超以往的赢家好又多。其在渗透率方面也表现突出，达到46.2% ; 家乐福 250 亿元人民币的经营业绩也是居中国外资零售业的首位，远远高于世界零售业巨头沃尔玛的99.3 亿元。在中国，家乐福的经营效益一直保持20%以上的高增长。 　　 　　3.家乐福在中国的跨文化人力资源管理。 　　 　　从某些方面看，韩国和中国的条件存在一些相同之处，但是命运截然不同。 　　 　　（1）充分的人才本土化。中国家乐福的90% 以上员工聘用中国人，不会有纯外国管理层，2007年76 家中国店中，有65家的店长都是中国人，外国管理者渐渐退居幕后，中国店长人事问题可以自主。2007年家乐福在中国共有 3.3万名员工，由全球总部外派人员仅 100多人，占3%.在扩张中中家乐福会使外派人员占据的比重呈下降趋势。 　　 　　（2）做中国人的家乐福。最明显的例子就在于，在申奥中法国巴黎是北京的竞争对手，但是中国家乐福公开支持北京，其领导表示的，更重要的是他们一份情意和扎根于中国的心。让员工全部穿上支持中国的奥运衫，营造了一种对中国本土员工的支持信赖，也从心理上满足了他们的民族自尊心，在情感和理念上都中国化，加强了员工对于企业的归属感。 　　 　　（3）对中国员工的培训支持。家乐福对于有潜力的中国员工提供高质量的培训，让他们能够在这个跨国企业中不顾及国籍的身份而有所职业进步，保障了家乐福在中国人才的稳定性和可持续性，为家乐福不断的输送高质量的本土人才，打下了“家乐福造”的烙印。 　　 　　（4）中国广阔的劳动力市场、包容的制度和文化精神。其实，家乐福也有控制成本的各种问题。能够有人事上的丑闻而屹立不倒，这与中国的特殊性有关。第一，中国的法律法规的制度倾倾向于对外国企业的“超国民待遇”,给予家乐福以很多的让步。第二，中国廉价劳动力极丰富有很强的替代性，难以提高价格。员